文／朴鎭漢等9人 圖／Shutterstock 責任編輯／吳丹華、陳莞欣
編按：如何和年輕人共事？熟齡族群在職場待久了，不免感受到世代差異。和MZ世代一起工作，該怎麼給予指示，才能讓對方把事情做好？本文為韓國9位不同業界專家提出的建議，讓職場資深工作者們找到與MZ世代共事的舒服方式。
對張經理而言，年輕的MZ世代（50+註：由1981～1996年間出生的M世代（Millennials）和1997～2010年之間出生的「Z世代」合成的族群）似乎是一道高牆。因為以經理的立場來說，應該要鼓勵同事間相互合作，但他們就好像從外太空來的人種一樣非常難理解。就算支援部分業務或是部分授權，還是無法從他們那裡得到好的回饋。該怎麼運用授權讓他們工作更有效率又能獲得成就感呢？
以為ＭＺ世代都很主動 卻發現給彈性或規定太具體都引反感
A公司今年已經邁入第37個年頭。在像現在這樣變化無常的時代中，他們擁有悠久的歷史，組織的規模大、部門多，員工人數也很多。不過，組織文化就像官僚體系一樣，某些部門文化甚至像軍隊一樣，必須絕對服從長官的命令。
有段時間因為營運不佳而無法增添人力，但是從幾年前又開始重新聘僱新員工。沒過多久，就像大家所知的，MZ世代加入後，漸漸成了大多數的基層員工。
然而，張經理對於必須帶領這群文化差距跟自己這麼大的人感到非常混亂。因為這群年輕世代一直以來奉行的價值觀跟自己以及之前的世代完全不同，雖然張經理認為自己也勉強算是「新生代」，但跟他們差太多了，很多事情都無法理解。（相關閱讀：同事和子女一樣大怎麼辦？Airbnb顧問：他教科技，我教人性）
所以不久前甚至還花一大筆錢參加名為「激勵MZ世代的領導力」的演講，但反而發現更多難以理解的方面，無法抓到頭緒。教育內容核心提到：「MZ世代的員工會更投入在自己主動找來做的事情上，而不是被交代的事情。他們想被認同的欲望很強，想要得到充分的權力，立下大功。」
但問題在於張經理實際跟他們一起共事後發現並不完全是那樣。張經理經歷過許多種狀況，在這過程中不僅按照教育課程上學到的那樣對員工下指示，還鼓勵員工主動找出能提升工作績效的方法，也試著幫助他們在工作中獲得主導權。
不過，有些員工完全糟蹋經理這樣的努力，反應說：「經理自己也不清楚工作內容，沒辦法給予清楚的業務指示。」他們說經理都不說明工作的邏輯或背景，也沒有具體指示業務範圍和期限，他們覺得十分辛苦。
張經理了解員工這樣的意見後，從此開始都具體地指示工作。也就是說，他傳達時會一一說明「做某件事的背景與用意，還有事情具體的範圍、期限、達成水準，組織與經理的期待」，也隨時檢視員工是否正確理解。
但結果又變成，員工反應說：「感覺經理不相信我們，覺得我們什麼都做不好。經理缺乏宏觀的視野，我們覺得自己被監視。身為一名經理，應該要給員工各種機會，讓員工自行成長，但經理不在乎員工的栽培與成長，只在乎短期績效。」
在這種情況下，張經理究竟該發揮何種領導力？看起來不能因為對方是MZ世代就認為他們符合那世代的特徵。經理以前學到的是領導力應該要從一而終，但當他試著發揮一貫的領導力在所有員工身上時，卻得到許多意料之外的反應，所以感到混亂不已。
專家建議：依對方的成熟度給予不同指示
看來張經理真的很混淆。這種時候請嘗試「情境式領導理論」。也就是說，試著不站在主管的位置上堅持適合自己、自己覺得方便的固定領導力。
建議要先掌握下屬的成熟度（M：Maturity），然後依據成熟度採取不同的領導風格。也就是說，為了能夠視情況發揮領導力，領導者事前要正確掌握員工的成熟度、動機、能力及個人需求等。這種時候很有效的分析方法就是「赫賽與布蘭查德（Hersey-Blanchard）的成熟度理論」。我們現在就更仔細地來了解怎麼做吧。
M1（Maturity 1）：把魚給他
員工成熟度是最低的。這種時候需要告知型的領導力。簡單來說，「不是教他如何捕魚，而是把魚給他」。要清楚地指示並確認工作目標、範圍、期限與達成水準等一切內容。如果下屬是這種類型，就不能只是告訴他該怎麼處理現在這一步，要詳細地從頭到尾告訴他之後的每一步該怎麼做，這樣他才不會犯錯，就算他處理得亂七八糟也沒關係。
M2（Maturity 2）：稍微教他怎麼捕魚
員工成熟度會稍微高一點。這個情況下需要指導型的領導力。換句話說，「可以稍微教他怎麼捕魚」。就像字面上的意思，在這個情況中他已經具備某種程度的能力，所以要像指導運動選手的教練那樣。分次告訴他做事的方法，並監控整個執行過程，然後再判斷要不要告訴他下一步該怎麼工作。屬於此水準的員工縱使野心很大，卻無法細膩地創造出相對的績效，所以更需要領導者的觀察。
M3（Maturity 3）：教他大致上該如何捕魚
員工成熟度是很高的。這種時候就是要發揮支持型的領導力。換句話說，就是「教他大致上該如何捕魚」。要告訴他大框架內的工作方針，然後確認他有沒有按照方針去做。如果員工提出要求說缺少某部分，就要給予相對應的支持。
從這一步開始，主管的領導力會因下屬創造的績效而被評價。請記得，領導者並不是直接創造績效的人，是支持下屬創造績效的人。
M4（Maturity 4）：把捕魚的方法完全告訴他
員工成熟度是最高的。這時要發揮授權型的領導力，也就是「把捕魚的方法完全告訴他」。不用長篇大論地說明並指示，只要在授權前先示範或是簡單地說明，員工就會主動視情況把事情處理好。
授權也要適度 太大方或小氣反而看似卸責
很多專家們都會說，最理想的領導力狀態就是授權（Empowerment）。但前提是下屬成熟度必須是最高的狀態，而且領導者也要完全信任下屬。當然在這之前需要執行好幾次業務，先建構領導者和下屬之間的信賴關係。（相關閱讀：如何搞定你的年輕下屬？職場年輕人相處對策）
換個角度說，如果底下員工的成熟度還在最低的M1階段，就算主管示範了，他們也完全不會想到「我要替主管來做」或是思考該怎麼做。因為成熟度較低的員工無法自發性地去做沒被交代的事情，所以這種時候要向員工具體說明該怎麼做，不能光是示範，也不能只是簡單地說明就交給他。當然，團隊內不會只有這種傾向的人。不過，眾多員工當中還是可能會有一部分的人是屬於這種情況。
相反地，也會有成熟度較高的下屬。面對這種人時，只要示範給他看就行了。主管光是讓他們看到自己工作的樣子，他們也會想要了解主管的狀況，然後幫忙主管或代替主管去做。接下來就是需要授權了。如果簡單明瞭地說明該做的事並釋出權限，他們就會開始主動找出有創意的答案，並且完成工作。
不過，若主管的授權行為超出或不及下屬的期待，他們反而有可能否定主管，認為主管放任他們。也就是說，「當主管交付的權限比下屬所想的更大」，有可能會讓下屬覺得主管把自己要做的事都丟給下屬；相反地，「當主管交付的權限太少」，下屬會覺得主管不在乎自己業務能力的開發，才會沒有交付合適的權力。兩種狀況都會讓下屬覺得主管沒有盡到責任。
使用這樣的分析模型時難免還是有不少該注意的地方。然而，只要你不把下屬都當成同一種人，而是認為每個人的能力不同，都有成長可能時，主管的領導能力也會更精進。
（本文摘自朴鎭漢、兪京哲、羅永周、鄭慶熙、徐仁洙、朴海龍、白信英、金祐載、李栽亨著，《精準領導力：8大管理面向X 47種實務情境，打造高績效與高凝聚力的實戰指南！》，財經傳訊出版）
